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成立初期的北京正泰公司 |
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“全国2000多个销售网点，每个网点一年的销售额为1万元，那集团的总销售额就是2000多万元；如果每个网点一年销售额为100万元，集团的总销售额就有20亿元；要是每个网点每年销售了1000万元呢？”作为旁观者，我们常常以这个算式来推导那些大企业的实力。而正泰率先倡导施行的这种“网络营销”被评论者认为是“推动市场营销从混沌走向有形”。
然而这个看似简单的算式，却是在1994年正泰率先“营销变革”之后才逐渐进入公众视野的。正是在这一年，正泰率先在全国铺设网点，在北京、天津、上海、山西、河南、湖南等地建立起30家首批经销商队伍，从而摆脱传统的推销员模式和本地专业市场带来的局限，将触角伸向全国各地乃至国外，正式进入网络营销时代。
营销求变或突围
传统的推销员模式和本地专业市场，主要依靠市场信息的不对称而掌握主导权，但随着市场趋向成熟、信息流动越发充分，散兵游勇式的游击营销法已经难以适应新形势的要求。在此背景下，正泰整合优势营销资源推出的“网络营销”就取得了显著的效果。正泰品牌的知名度日益提高，市场占有率也在稳步提升。
正泰在营销方式变革上的极大成功，使得后继者们纷纷仿效，这种营销方式迅速成为20世纪90年代中后期温州企业的主要营销模式。而在柳市，其他几家低压电器大型生产企业采取了追随策略，在营销网络建设上采取了几乎完全一样的布局结构。业界评论者认为，正泰的这一营销战略，直接推动了温州企业的营销模式“从混沌走向有形”。
正泰电器股份有限公司副总裁、销售中心总经理陈国良此前接受记者采访时表示，正泰之所以能够走在同行的前面，甚至引导着行业的发展，正是在营销模式上做足了文章。他说，正泰从1994年开始将在全国各地创业的最好的电器产品营销员招到正泰旗下，在全国建立了自己的营销网点，从而抢占了先机。
一些可以总结的做法
分析正泰在上世纪90年代中后期的一些营销行为和理念，可总结出以下举措：一是充分利用“十万供销大军”的优势，抓住机遇，因势利导，优选营销精英，在全国各地建立自己的销售公司和特约经销处，不失时机地铺网建点。
利用正泰品牌优势，将散布在全国各地的柳市电器经销商变为正泰产品的特约经销点和销售公司，构建了覆盖面广、延伸度高的全国性营销网络。同时将品牌商标作价，与各经销商结成更为紧密的产权合作关系，形成利益共同体。
强化营销管理和加强营销队伍建设，通过系列培训、指导和完善激励、约束机制，提高营销人员的整体素质，实现由单纯销售型向营销服务型转变，由被动跟随型向主动开拓型转变，由感情联络式的管理向制度制衡式的管理转变，提高了正泰的市场开拓能力和占领能力、抗衡能力，形成稳定的顾客群。
重要的一点，就是把营销网络作为战略资源来管理，通过选准目标市场、整合营销体系，实现由分散营销向重点营销转变，由粗放营销向集约营销转变，由单一营销向多功能营销转变。
现在，正泰已拥有集销售、信息、服务于一体，分布于全国200多个大中城市的2200余家营销机构，形成了以省城和重要工业城市为中心，以地级城市为重点，以县级城市为辐射点的三级营销网络。为提高市场竞争力和拓展度，正泰还将触角伸向国外，构建大营销格局，先后在欧洲、北美、南美、中东等地建立多家分公司和几十家销售总代理，加快了营销网络的区域化、专业化和全球化战略的进程。
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据不完全统计，乐清在外专门从事电器营销的人数将近40万。其中柳市及周边乡镇的居民占了一半以上。而据对柳市15家电器企业的营销网点统计来看，各企业网点的负责人八成以上还是柳市及柳市周边乡镇的人。
